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ERP-Einführung: Projektteam nimmt entscheidenden Einfluss auf den Erfolg

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Die ERP-Einführung ist ein komplexes Projekt, das sowohl technische als auch weitreichende organisatorische Änderungen mit sich bringen kann. Gerade im Mittelstand, wo das Budget und die Personalressourcen häufig begrenzt sind, ist eine optimale Zusammenarbeit im Projekt unerlässlich. Hohen Einfluss nimmt hierbei das Projektteam.

Ist es optimal aufgestellt und agiert es Hand in Hand mit dem ERP-Anbieter, so ist das bereits die halbe Miete. Dieser Artikel beleuchtet, was bei der Teamzusammenstellung zu beachten ist, um einen erfolgreichen Projektabschluss sicherzustellen.

Erfolg der ERP-Einführung hängt von Personen ab

Die Zusammenstellung eines Projektteams für die ERP-Implementierung ist von mehreren Faktoren abhängig. Es werden Persönlichkeiten benötigt, die in der Lage sind, Geschäftsprozesse zu analysieren, die passende Lösung auszuwählen, sich mit dem Anbieter abzustimmen und Vorbehalte der Belegschaft abzubauen. Darüber hinaus ist Projektmanagement-Know-how erforderlich, um Zeit und Budgetvorgaben einzuhalten.

Zwei Schlüsselrollen im Projektteam sind der Projektleiter und die Key-User. Nicht jeder Mitarbeiter ist für diese Positionen geeignet. Es sind sowohl bestimmte fachliche als auch persönliche Eigenschaften erforderlich. Sehen wir uns daher zunächst an, von welchen Eigenschaften hier die Rede ist.

ERP-Projektleiter richtig auswählen

Eine ERP-Einführung findet im Normalfall parallel zum laufenden Geschäft statt. Es ist also absehbar, dass für eine gewisse Zeitspanne eine zusätzliche Belastung auf das Unternehmen und einzelne Mitarbeiter zukommt. Organisatorisch sollte dennoch sichergestellt werden, dass dem Projektteam ausreichend Kapazitäten zur Verfügung stehen, um sich voll auf das ERP-Projekt zu konzentrieren. In diesem Zusammenhang ist eine realistische, vorausschauende Planung unerlässlich. Dies wiederum ist eine der Kernaufgaben des Projektleiters.

Die Projektleitung wird sämtliche Teammitglieder und Abläufe bei der ERP-Einführung koordinieren. Entsprechend muss diese Position mit einem Mitarbeiter besetzt werden, der stets den Überblick über den Projektstatus behält, fachliche Entscheidungen treffen kann, Projektmanagement beherrscht und Führungskompetenzen besitzt. Im Optimalfall sind zudem Routine und Fachkompetenz im ERP-Bereich vorhanden.

Ein häufiger Fehler ist es, die Rolle des Projektleiters mit einer Person zu besetzen, die eine einseitige Sichtweise hat. Ist der Projektleiter beispielsweise IT-Spezialist, wird er mit Sicherheit einen deutlichen IT-Fokus haben. Fachthemen und Prozesse kommen dann zu kurz.

Es muss also jemand gefunden werden, der sämtliche Unternehmensbereiche überblicken kann. Trotz „Helikopterperspektive“ darf der Projektleiter nicht zu viel Distanz zum operativen Geschäft aufweisen, weshalb Personen aus dem oberen Management häufig eine schlechte Wahl sind.

Die ERP-Einführung ist kein reines IT-Projekt, sondern eine umfangreiche Change-Management-Aufgabe. Naturgemäß entstehen im Projektverlauf immer wieder Interessenskonflikte, die durch den Projektleiter gelöst werden müssen. Zudem ist jedes ERP-Projekt mit Ängsten und Widerständen innerhalb der Belegschaft verbunden. Der Projektleiter benötigt daher sowohl Durchsetzungsvermögen als auch Einfühlungsvermögen.

Key-User richtig auswählen

Auch die Key-User nehmen bei der Einführung einer neuen Unternehmenssoftware eine wichtige Rolle ein. Sie bilden die Schnittstelle zwischen IT und den Fachbereichen. Sie vertreten ihre Abteilung im ERP-Projekt, arbeiten Prozesse heraus, sind Ansprechpartner für die zukünftigen Anwender und kümmern sich häufig auch um Schulungen.

Bei dieser Aufgabenstellung ist Scheuklappendenken ebenfalls nicht förderlich. Key-User sollten daher neben dem eigenen Arbeitsbereich auch die Schnittstellen zu angrenzenden Unternehmensbereichen kennen.

Insbesondere erfahrene, fachlich versierte und leistungsbereite Mitarbeiter eignen sich als Key-User. Handelt es sich zusätzlich um Personen, die von Kollegen als Vorbilder betrachtet werden, sind die Widerstände im Projekt meist geringer. Neben hoher Fachkompetenz ist zudem eine gewisse IT-Affinität und Offenheit für Neues erforderlich.

Key-User sollten bereits in einem frühen Stadium der ERP-Einführung Verantwortung im Rahmen des Projekts übernehmen dürfen. Hierfür sind ihnen genügend zeitliche Freiräume einzuräumen. In kritischen Phasen kann es durchaus erforderlich sein, dass die beteiligten Mitarbeiter vollständig vom Tagesgeschäft freigestellt werden müssen.

Wie umfangreich der Freistellungsgrad ausfallen muss, hängt von individuellen Gegebenheiten ab. Grob kann jedoch davon ausgegangen werden, dass Key-User während der ERP-Implementierung zu etwa 50 % mit Projektaufgaben ausgelastet sein werden.

Das ERP-Projektteam in den einzelnen Projektphasen

Ein initialer Workshop oder das Kick-Off-Meeting legt den Grundstein für ein erfolgreiches Projektteam. Diese erste Zusammenkunft der Teammitglieder erfüllt die Aufgabe, die Ziele der ERP-Einführung, Spielregeln und die Projektorganisation transparent aufzuzeigen. Bereits in dieser frühen Phase ist es ratsam, einen Konsens zu wichtigen Entscheidungen herbeizuführen. Auf diese Weise lässt sich von Beginn an ein starker Teamgeist gewährleisten.

Haben die Projektmitarbeiter zueinandergefunden, erarbeiten sie gemeinsam mit dem ausgewählten ERP-Anbieter ein Konzept für die Realisierung. Die Basis hierfür ist eine genaue Analyse der Ist-Prozesse. Zudem wird das ERP-Projekt in Grobphasen eingeteilt. Das Projektteam sollte das vorliegende Einführungskonzept des Anbieters im Detail prüfen und bei Bedarf auch Änderungsanforderungen einbringen. An dieser Stelle zeigt sich häufig, welche Qualitäten das zusammengestellte Team besitzt.

Vor dem Go-Live: Schulungen und Wissenstransfer

Die Mitarbeiter des Unternehmens sollten sich bereits vor dem Produktivstart mit dem neuen System auseinandersetzen können. Das Projektteam hat im Rahmen der ERP-Einführung daher auch die Aufgabe, Schulungsmaßnahmen zu planen und durchzuführen.

Um den Aufwand gering zu halten, bietet sich eine Train-the-Trainer-Vorgehensweise an. Hierbei werden die Key-User vom ERP-Anbieter geschult und geben ihr Know-how im zweiten Schritt an die Endanwender weiter. Bewährt haben sich insbesondere prozess- und praxisorientierte Trainings, die live am (Test-)System durchgeführt werden.

Go-Live: Das (vorerst) letzte Etappenziel

Die ERP-Einführung umfasst anfängliche Analysen, zahlreiche Workshops, Tests, Datenmigration und Schulungsmaßnahmen. Länger als eineinhalb Jahre sollte es jedoch nicht dauern, bis der Tag des Echtstarts gekommen ist. Im Mittel liegt die Dauer eines ERP-Einführungsprojekts im Bereich von neun bis 15 Monaten. Bei Branchensoftware sind durchaus auch kürzere Projektzeiten möglich, da solche Lösungen meist einen geringeren Anpassungsaufwand verursachen.

Der Go-Live markiert das Projektende und erfordert nochmals das volle Engagement aller Beteiligten. Es wird ernst, denn die Lösung muss nun entlang der gesamten Prozesskette funktionsfähig sein. In aller Regel sind in dieser Phase auch die Mitarbeiter des ERP-Anbieters vor Ort, um einen erfolgreichen Start sicherzustellen.

Nach der Systemabnahme ist die ERP-Einführung beendet. Das Projektteam löst sich auf und übergibt die Aufgabenstellungen in den Regelbetrieb.

Fazit: Erfolgsfaktor Projektteam 

Zusammenfassend kann festgehalten werden, dass eine ERP-Implementierung einige Fallstricke für Unternehmen mit sich bringt. Wer jedoch von Beginn an ein Projektteam zusammenstellt, das gewissenhaft agiert, die notwendigen Kompetenzen besitzt und gut mit dem ERP-Anbieter zusammenarbeitet, so werden Risiken deutlich reduziert. Der Mensch ist und bleibt Erfolgsfaktor Nummer 1 in ERP-Projekten. Gelingt es, die Mitarbeiter in Entscheidungsprozesse einzubeziehen und Akzeptanz für die neue Lösung zu schaffen, wird die Investition mit hoher Sicherheit zum Erfolg führen.

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